Kennisbank

Home » Kennisbank » Kennisbank » Werkdruk: een organisatieprobleem
werkdruk

Werkdruk: een organisatieprobleem

Wat is werkdruk?

Stel je voor: je zit aan je bureau, omringd door stapels verslagen die nog nagekeken moeten worden, een collega vraagt je advies, terwijl je eigenlijk al onderweg had moeten zijn naar je afspraak. Terwijl vergadert, vult je inbox zich met nieuwe e-mails. Herkenbaar? Dit is een situatie die veel werknemers bekend voorkomt en het is een treffend voorbeeld van wat we werkdruk noemen.

Wanneer spreken we over werkdruk?

In de literatuur zijn er verschillende definities van de term werkdruk te vinden. Houtman (2006) omschrijft werkdruk als het regelmatig moeten werken in een hoog werktempo. Naast deze kwantitatieve benadering, hebben andere onderzoekers ook gekeken naar de kwalitatieve aspecten van werkdruk. Volgens Oerlemans et al. (2013) ontstaat werkdruk wanneer de hoeveelheid werk binnen een bepaalde periode het draagvermogen van de werknemer overschrijdt. Deze twee definities richten zich op kwantitatieve werkdruk, wat verwijst naar de hoeveelheid werk die een werknemer binnen een specifieke tijd moet voltooien (Jetten et al., 1999).

Wiezer et al. (2012:3) beschrijven werkdruk als een disbalans tussen werkvereisten, de werkcontext en de uitvoeringsmogelijkheden van werknemers. Christis & Maccow (2016:14) definiëren werkdruk als “wanneer medewerkers tijdens de uitvoering van hun werk geconfronteerd worden met verstoringen (regelproblemen), terwijl ze niet over de organisatorische regelmogelijkheden beschikken om die verstoring op te lossen.” Deze definities leggen de nadruk op kwalitatieve werkdruk, die betrekking heeft op de werkomstandigheden waaronder de taken moeten worden uitgevoerd en de moeilijkheidsgraad die een beroep doet op de kennis en ervaring van werknemers (Jetten et al., 1999).

In deze blog focussen we ons op kwalitatieve werkdruk.

Vier componenten van kwalitatieve werkdruk

Jetten et al. (1999) identificeren vier componenten waaruit kwalitatieve werkdruk bestaat. De eerste is taakeisen, oftewel de werklast die aan de werknemer wordt opgelegd. De tweede component, regelproblemen, verwijst naar de mate waarin een werknemer te maken krijgt met verwachte en onverwachte problemen tijdens het dagelijkse werk. Verantwoordelijkheid betreft de taken waarvoor de werknemer verantwoordelijk is, evenals de geestelijke inspanning en mentale belasting die nodig zijn om het werk uit te voeren, wat kan variëren afhankelijk van de moeilijkheidsgraad van de taken en de benodigde vaardigheden. In de definitie van Wiezer et al. (2012) komen vooral de componenten taakeisen en geestelijke inspanning naar voren, terwijl Christis & Maccow (2016) de nadruk leggen op regelproblemen en verantwoordelijkheid.

Wiezer et al. (2012) categoriseren kwalitatieve werkdruk in drie delen: werkinhoud, werkcontext en regelmogelijkheden. Werkdruk ontstaat wanneer er een disbalans is tussen de taakeisen en de regelmogelijkheden van de werknemer. Bijvoorbeeld, een werknemer wordt gevraagd om via het interne IT-systeem te communiceren maar heeft geen inlogcode en de afdeling ICT is gesloten. De regelmogelijkheden die Wiezer et al. (2012) beschrijven, komen overeen met die van Christis & Maccow (2016). De regelproblemen die Christis & Maccow benoemen, worden veroorzaakt door de werkinhoud, de werkcontext of een combinatie van beide. Zo vullen de inzichten van Wiezer et al. (2012) en Christis & Maccow (2016) elkaar aan.

Regelproblemen veroorzaken werkdruk

Christis & Maccow (2016) definiëren regelproblemen als situaties waarin het werk anders verloopt dan verwacht of afgesproken. Om deze problemen op te lossen, hebben werknemers persoonlijke regelvaardigheden en organisatorische regelmogelijkheden nodig. Met andere woorden, ze moeten weten wat ze moeten doen, in staat zijn om het te doen en bereid zijn om het te doen. Het oplossen van regelproblemen kan zelfstandig gebeuren, samen met anderen, tijdens periodiek overleg of op informele wijze. Wanneer medewerkers problemen niet of slechts met moeite kunnen oplossen, ontstaat er een knelpunt, wat leidt tot werkstress en daarmee werkdruk. Regelproblemen zijn dus een belangrijke oorzaak van werkdruk.

 Vier regelmogelijkheden om werkdruk te verminderen

Christis & Maccow (2016) onderscheiden vier vormen van regelmogelijkheden: 

  • Autonomie: Dit betreft de mate waarin een werknemer zelf kan bepalen over het tempo, de methode en de volgorde van werken. Wiezer et al. (2012) splitsen autonomie op in twee delen: algemene autonomie en tijdsautonomie. Onder tijdsautonomie verstaan zij de vrijheid om werktijden zelf in te delen, terwijl algemene autonomie de vrijheid omvat om te bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd.
  • Ondersteuningsmogelijkheden: Dit zijn bijvoorbeeld collega’s die bijspringen om te helpen.
  • Functionele contacten: Hierbij gaat het om hulp van personen zoals de teamleider, stafafdelingen, zoals ICT-medewerkers die helpen bij het oplossen van regelproblemen.
  • Informele regelmogelijkheden: Dit omvat oplossingen zoals minder voorbereiding, beperkt bijhouden van administratie, en het inzetten van uren voor deskundigheidsbevordering voor onderwijsuitvoering.

 Regelproblemen die alleen informeel kunnen worden opgelost, verminderen de efficiëntie van het onderwijsproces (Christis & Maccow, 2016) en worden daarom als minder wenselijk beschouwd. Te veel informele regelingen kunnen ertoe leiden dat leidinggevenden het gevoel krijgen de controle te verliezen, wat hen ertoe aanzet beleid te formuleren om die controle terug te krijgen. Dit kan de regelmogelijkheden van werknemers beperken en zo de werkdruk verhogen, omdat de onderliggende oorzaken van het gebruik van informele regelmogelijkheden niet worden weggenomen.

 Buffers voorkomen werkstress

Buffers binnen de organisatie verkleinen de kans dat werkdruk resulteert in werkstress (Wiezer et al., 2012). Deze buffers omvatten steun van leidinggevenden en collega’s, mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling, hersteltijd en zowel materiële als immateriële waardering.

Trendbureau Gelderland

Ons onderzoek biedt waardevolle inzichten en we staan open voor nieuwe opdrachten en samenwerkingen. Heeft uw organisatie interesse in het meten en aanpakken van werkdruk? Neem gerust contact met ons op. We helpen u graag verder met een diagnostisch onderzoek en advies, zodat uw werknemers optimaal kunnen presteren in een gezonde en evenwichtige werkomgeving.

Literatuurlijst

Christis, J., & Maccow, D. (2016). Handreiking aanpak werkdruk in onderwijsteams: diagnostisch werkdrukinstrument onderwijsteams HBO. Den Haag: Zestor.  

Houtman, I., Smulders, P., & Van den Berg, R. (2006). Werkdruk in Europa: omvang, ontwikkelingen en verklaringen. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 22(1).

Jetten, B., Braster, J., & Pat, M. (1999). Werkdruk en welzijn van onderwijsbeleidsadviseurs. Assen: Van Gorcum.

Oerlemans, W. G. M., et al., (2013). Onder druk: Multidisciplinaire richtlijn Werkdruk. Arbo: Vakblad over Arbeidsomstandigheden, 10, 42.

Wiezer, N., Schelvis, R., Zwieten, M. Van, Kraan, K., Klauw, M. Van Der, Houtman, I., Kwantes, J. H., & Roozeboom, M. B. (2012). Werkdruk (rapport R12-10877). Den Haag: TNO